управление гостиницей

недвижимость в оаэ

У нас много объектов, не представленных на сайте по просьбе владельцев. Позвоните нам или оставьте заявку. Зарубежная недвижимость Латвия Продажа недвижимости в Юрмале дома, виллы. Дома и виллы в Юрмале.

Управление гостиницей купить дом в тайланде цены в рублях

Управление гостиницей

ЧАСТНЫЕ ДОМА В США

Он вообще-то — магистр экономических наук. У него есть поощрительные грамоты и диплом об окончании курсов повышения квалификации. Красив, умен и до сих пор не женат. Его не все понимают. Его боятся. Он нравится женщинам. Про себя: «Устал, слишком много стресса».

Сотруднице по телефону: «Вот сама и скажи этому идиоту, что наши черепахи-горничные уже почти убрали номер! Он устал, злится. Про себя: «Все козлы, дуры, с кем приходится работать? Нет никого, одни наблюдатели-смотрящие, лучше б помогали». Иностранному менеджеру: «Сэр, так, значит, если гость жалуется, он вернется? А те, кто молчат, потеряны навсегда? Я 24 года работаю на обслуживающих предприятиях.

Запустил 18 отелей. Начинал как посыльный. Я смог, я смогу выжить в этой стране…. Про себя: «Почему персонал не выполняет то, чего я от него жду? Я столько сделал для них: столовая с бесплатным питанием, форменная одежда — не надо трепать собственную, опять же — экономия… Провели тренинги и ознакомительные сессии! Исправно выплачиваю зарплату!

Нанял иностранного менеджера, чтобы внедрил международные стандарты…. Вот такие шесть «горячих точек», типичных и очень показательных ситуаций, которые произошли, происходят или могут произойти в вашей гостинице. Сложность в том, как их вовремя разглядеть, по возможности — предупредить, а если уж не получилось, то правильно отреагировать. Пример, описанный в сцене 1, показывает, насколько официант устал. Нельзя заставить живого человека не поддаваться влиянию житейских ситуаций вне гостиницы.

Фраза «оставьте свои проблемы на улице» — не более чем надоедливый звук, вызывающий раздражение: жизнь не разделишь на «работу» и «после». Конечно, гостиница — не курорт для сотрудника, там приходится работать. Но нужно стараться обеспечить хотя бы нормальные не будем об оптимуме условия труда, проявить заботу и участие в его проблемах. Да и потом: ничего архисложного в этой ситуации нет — может быть, уставшему официанту хватит дополнительного выходного, и все станет на свое место….

Пример показателен еще и потому, что никак не влияет на работу предприятия, пока официант не сорвется и не нагрубит гостю или упустит что-нибудь серьезное из своих многочисленных обязанностей. Вот тогда уже это превратится в проблему. Так, может, проще и уж наверняка — выгоднее вовремя остановить такое превращение?

Отсутствие полномочий. Сцена 2 — типичный пример из жизни портье или гостиничного администратора. Выделим, по крайней мере, три момента: отсутствие общения на уровне «подчиненный — менеджер среднего звена»; недостаточное участие последних в проблемах гостей и персонала; игнорирование инициатив, отсутствие возможного расширения ответственности и полномочий сотрудника. Скрытая опасность инцидента в том, что предприятие рискует потерять действительно лояльного и сильного работника с немалым управленческим потенциалом.

Информационный вакуум. Сцена 3 — потеря должного контакта между службами — острая проблема для командной работы. Следует, конечно, заметить, что неравномерное распределение заданий и нагрузок тоже накаляет обстановку в коллективе, влияет на качество работы сотрудника. Но и с этим вполне можно совладать. Мне непонятно, почему в наших гостиницах так редко применяют метод кросс-тренинга — перекрестной стажировки сотрудников на разных служебных позициях.

Кроме того, что подобное позволяет выявить скрытые до поры возможности персонала и повышает его универсализм, такие ролевые игры способствуют уважению труда коллеги, показывая его плюсы и минусы «изнутри». Если бы подобные тренинги устраивались в отелях почаще, возможно, удалось бы избежать ссор, нервных расстройств и многих конфликтов между службами.

Сцена 4 являет большую проблему молодых и образованных профессионалов. Первое: не факт, что сотрудник занимает свое место. Может, на другой должности он раскрылся бы по-настоящему и с большей пользой для предприятия применял бы знания и таланты. Второе: может быть, самое время задать ему вопрос о том, кто в гостинице главный, и посмотреть, что из этого получится. Первый вариант ответа см. В любом случае, сотрудника надо немедленно куда-то переводить: на нынешнем месте толку от него будет немного.

Трудности перевода. Сцена 5 — один из самых сложных сценариев — работа иностранного специалиста. Огромный опыт, не всегда имеющаяся возможность его применить, отсутствие диалога и четкого распределения обязанностей. Это все равно, что изучать бухгалтерский учет на чужом языке.

Перед вами двойная задача: сначала перевести, а потом понять смысл переведенного; что-то вы при этом обязательно упустите… Назвать использование зарубежного опыта неэффективным нельзя. Однако следует обязательно адаптировать его к предприятию, доказывая необходимость собственным сотрудникам. И уж, конечно, ни в коем случае не допускать прямой конкуренции между иностранцем и соотечественником.

Правильная расстановка акцентов такова: зарубежный менеджер — учитель, а не враг, готовый в любой момент занять ваше место. Вечный двигатель. И, наконец, сцена 6 — пример поверхностного понимания владельцем отеля системы мотивации сотрудников. В управлении персоналом гостиничного предприятия есть своя специфика.

Продукт, «выпускаемый» здесь, не цикличен, а поэтому не позволяет остановиться. Требует постоянного совершенствования, движения вперед, а значит — постоянной работы с персоналом и внимания к нему. Можно ли изобрести какую-нибудь формулу работы гостиницы, позволяющую исключить влияние на нее человеческого фактора? Боюсь, что нет. Если не будет данного фактора, не будет и самой гостиницы. Потому «бороться» с персоналом не стоит. Попробуйте только искренне! Постоянное участие в проблемах обслуживания.

Личным примером ежедневно и ежечасно участвуя в жизни гостиницы показывайте заинтересованность в процессе и результате. Это полезно и необходимо по нескольким причинам. Во-первых, персонал не будет воспринимать вас как некое к тому же, вышестоящее инородное тело, во-вторых, постоянно будете в курсе всего происходящего: владеть информацией — значит знать, знать — значит предвидеть, а предвидеть — значит управлять.

И помните: если вы рядом, то всегда сможете объективно оценить ситуацию и — главное — соответствующим образом на нее отреагировать. Если ваш сотрудник неправильно поступил не по злому умыслу, дайте шанс исправиться. Только после третьего серьезного инцидента применяйте те или иные санкции.

И еще одно: старайтесь всегда разделять с подчиненным ответственность за принятые им решения. Тогда появится вполне реальная возможность заслужить его искреннее уважение. Если у вас работает иностранный менеджер, стремитесь пользоваться его технологиями и опытом.

Причем делайте это так, чтобы видели другие сотрудники и воспринимали опять же как пример для подражания. Поиск новых эффективных идей управления, адаптация международного опыта. Попробуйте внедрить систему оценки и поощрения персонала. Порой самая простая программа определения лучшего по профессии всего-навсего фото в лифтовом холле способна подвигнуть остальных на здоровую, полезную для гостиницы состязательность и дать им ощущение причастности к общему делу.

Устраивайте всевозможные корпоративные встречи и командные игры, желательно выездные. Затраты, необходимые для их организации, не идут ни в какое сравнение с расходами на поиск, адаптацию и дополнительное обучение новых сотрудников. О кросс-тренингах уже говорилось — очень полезная штука! И не бойтесь предоставлять персоналу дополнительные полномочия: неразвивающееся предприятие — все равно что живой организм, лишенный возможности расти.

Помните: многие по-настоящему захватывающие идеи придумывают и воплощают в жизнь рядовые сотрудники, у которых есть внутренняя мотивация; ваше дело — эту мотивацию обеспечивать. Не бойтесь предоставлять персоналу дополнительные полномочия: неразвивающееся предприятие — все равно что живой организм, лишенный возможности расти.

Мотивация персонала — почва для взращивания инициатив. Подумайте: кто лучше сотрудников расскажет вам о постояльцах, о том, что им нравится и что нет? Пригласите персонал к обсуждению новой системы лояльности для постоянных посетителей, поделитесь видением перспектив, вместе изучите жалобы гостей. Внимательно выслушайте, что ваши подчиненные обо всем перечисленном думают. Правда, для этого нужна определенная степень доверия, но вы ведь и в самом деле хотите его завоевать?

Заботы сотрудников — ваши заботы. Излишне говорить, что без соблюдения данного принципа все остальное — тщета и томление духа. И мелочей не бывает. Скажем, правильно составленный график смен и нагрузок — не только нормальное эмоциональное состояние работника, но и зачастую — его физическое здоровье если данный постулат сам по себе не убеждает, попробуйте посчитать, сколько предприятие тратит на оплату больничных листов и страховку, если таковая есть.

Регулируйте спрос. Управление мощностями предприятия — это наука, которая основывается не только на принципах равномерной загрузки точек продаж, управлением ограничениями, это планирование, учет и анализ статистики. Это очень субъективный и индивидуальный фактор, но результативный. Что еще очень важно: всегда принимайте во внимание необходимость продвижения лучших сотрудников по служебной лестнице. Выращенный в собственном коллективе специалист по определению надежнее и преданнее любого «варяга», которому, к тому же, свойственны непомерные материальные запросы.

Полезно это и для остальных сотрудников: по достоинству оценят такой шаг, поверят в собственную перспективу. И лишь после того, как вы всего названного добьетесь и начнете последовательно проводить в жизнь все определенные принципы, вашу гостиницу можно будет с полным правом назвать ориентированной на гостя. Опубликовано: 29 июня Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

Собственник может заключить с УК либо договор аренды и управления, либо только договор управления. Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:. Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Собственник не сдаёт отель в аренду УК, а заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:. При этом часть номеров может принадлежать УК, часть — собственнику. В таком случае каждый получает доход от своих номеров. Собственник платит УК только вознаграждение за менеджмент. Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК.

Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, а доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. На что обратить внимание инвестору при проведении Due Diligence в случае управления отелем при помощи УК и составлении договора:.

Зарубежным инвесторам, желающим получать пассивный доход и тратить минимум времени на управление объектами, мы рекомендуем заключать простые договора аренды, так как в этом случае риски будут минимальными, или прописывать в договоре, что к доходу от аренды будет прибавляться процент от выручки — это оптимальный баланс риска и доходности за счёт потенциала роста выручки. Власти Кипра подозревают в незаконной выдаче 3,5 тысяч паспортов за инвестиции. Как европейские правительства поддерживают арендаторов отелей и ресторанов в пандемию.

Цены на недвижимость в США достигли исторического максимума. Цены на жильё в Дубае начали расти впервые с года. Финляндия не откроет границы для россиян до августа. Разместить объявление. Вход и регистрация. ВНЖ и паспорта. О компании. Недвижимость за рубежом. Как осуществляется управление отелем и распределяется прибыль. Статьи доходов и расходов при самостоятельном управлении отелем Доходы Регулярные расходы доход от номеров основные показатели: ADR average daily rate — средняя стоимость номера, RevPAR revenue per available room — доходность в расчёте на номер ; доход от сдачи в аренду помещений кафе; доход от сдачи в аренду оборудования велосипедов, катеров и проч.

Поделитесь статьей. Подпишитесь, чтобы не пропускать свежие статьи Будем присылать подборку материалов не чаще раза в неделю Подписаться.

Тож время перелёта в дубай согласен предыдущей